《2022消費金融行業發展白皮書——商業銀行消費者服務治理體系（C-SAS）構建之策》在京發布

銀行網點變咖啡廳，智能機器人變“大堂經理”，吃飯前先刷銀行APP搶個餐券……銀行與消費者的連接和互動已不僅僅是金融業務，智能化、便捷化、全場景逐漸成為銀行服務消費者的新趨勢。

銀行為什么如此“不務正業”？

因為，提升消費者服務能力是銀行零售轉型的關鍵，也是銀行未來核心競爭力所在。從目前發展來看，商業銀行普遍缺少整體化、系統性的消費者服務能力搭建，往往是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，僅體現在表層的、有問題的服務能力改善。

2023年1月6日，在第七屆新金融論壇上，瞭望智庫聯合中國光大銀行共同發布了《2022消費金融行業發展白皮書——商業銀行消費者服務治理體系（C-SAS）構建之策》（下稱《白皮書》），中國光大銀行股份有限公司信用卡中心黨委書記、總經理蔡雪峰對《白皮書》進行了詳解。

《白皮書》通過調查總結我國商業銀行提升消費者服務能力的一系列舉措，結合專業領域最新理論和實踐案例，針對行業目標比較缺乏的消費者服務治理體系建設，提供了一整套系統方法論。這套方法論包括了戰略、策略、能力、配套等層面的九大項具體能力建設，并從微觀、中觀、宏觀三個維度提出了相關建議，為構建商業銀行消費者服務治理體系給出了有益探索。

蔡雪峰認為，無論是黨的二十大報告為中長期發展做出的戰略謀劃，還是中央經濟工作會議為2023年中國經濟做出的具體部署，都充分體現了“民惟邦本，本固邦寧”的深刻含義。因此，金融機構要堅持“金融為民”的服務本色，金融從業者要深入研究消費者需求和心理，從戰略、策略、能力等方面形成完整的消費者服務治理體系，踐行金融工作的人民性。

服務謀變，變在何處

商業銀行對于個人金融服務，一直很重視，一直在謀變。

曾經，關于銀行服務，消費者最直觀的感受是網點排不排隊、客服專不專業、APP好不好用等。這些問題，隨著信息技術的發展已經得到了一定程度的改善。

比如，智能終端自助機的出現，實現了對網點柜臺業務的分流，緩解了網點排隊的問題；智能客服的出現，可以快速精準地解答業務問題；不斷迭代升級的應用系統，涵蓋了金融、購物、出行等一攬子服務。這些服務能力的升級，銀行在過去這些年的探索中，已逐步實現。

如今，在商業銀行普遍將零售業務轉型作為重要戰略選擇的當下，那些停留在表層的服務能力提升，難以從根本上提升銀行的核心競爭力。最核心的服務能力體現在，站在消費者角度，了解消費者，洞察消費者需求，通過戰略規劃升級和管理流程再造，形成從技術到業務、從高層到低層、從管理到服務的系統性服務能力提升。

比如在分析消費者需求時，商業銀行往往需要按照年齡、性別、職業等傳統維度進行劃分，再進行消費者需求洞察。而如今的消費者群體標簽更復雜，單一維度很難將消費者服務做到細處，于是利用不同維度對消費者進行劃分，再提供更契合的服務才顯得更有價值。

因此，從消費者角度出發、著眼于企業穩健經營與中長期價值增長的消費者管理戰略，已經逐漸被提上商業銀行的戰略優化日程。

什么是“C-SAS”

《白皮書》梳理的“C-SAS”，主要是針對商業銀行提升消費者服務能力，努力描繪一幅全面、系統、前瞻的轉型實施路徑圖譜。“C-SAS”主要包括：一個核心、四層領域、九項能力和X項舉措。

一個核心是“以消費者為中心”。商業銀行從頂層設計到基層能力建設都必須區別于過去“以產品為中心”的管理體系，要圍繞“一個消費者”理念整合內部資源，打破條線、部門壁壘。

四層領域是指“C-SAS”系統的實施，要依托戰略、策略、能力和配套四個領域：

其一，戰略層是為確保商業銀行的轉型定位和目標，從頂層設計上重視“C-SAS”并達成共識，繼而確立戰略規劃。其中，消費者關系管理戰略是很多同業慣用的戰略內涵補充。

其二，策略層重在洞察消費者需求，然后根據消費者生命周期、消費者旅程等制定差異化策略，是戰略層落地實施的有效承接，也是踐行“以消費者為中心”理念的最重要一環。

商業銀行可加強并前置消費者需求洞察能力的建設，通過多維數據采集、消費者精準畫像、消費者需求預測等手段，站在消費者視角來梳理商業銀行應該提供的產品和服務，找到兩者之間的價值趨同區間，挖掘對客經營營銷的關鍵節點。

以光大銀行為例，光大信用卡結合業務場景，通過用消費者行為標簽等多維度數據來對消費者進行分層分群分級。根據消費者生命周期、消費者財富等級和年齡將消費者分為青年才俊、商業精英、奮斗青年、新興中產、頤享一族、藍領打工人等群體，結合不同場景，根據客群消費偏好、渠道偏好等不同消費特征和習慣，差異化制定經營策略，獲得了良好的效果，消費者體驗得到了很大提升。

其三，能力層包括對客服務的五項基礎能力建設：產品管理及創新能力、基礎運營服務能力、經營營銷能力、渠道管理運營能力、咨詢投訴處理能力。

其四，配套層是指并不直接面向消費者，但會深度制約以上三個層次能力的配套能力，包括風控能力、科技能力、人員及組織管理能力等保障能力。

整合來看，能力層的五項對客基礎能力，以及配套層的四項保障能力，它們共同組成了“C-SAS”的九大能力框架。

最后一個X項舉措是指商業銀行圍繞“C-SAS”應該挖掘、實施的一系列具體措施，也代表動態調整一系列方向和數量后的未知性和無限性。

共創協同精進生態

從行業發展來看，構建消費者服務治理體系不是一家機構單打獨斗就能形成的，需要行業協會、各家機構集思廣益。

《白皮書》結合行業實踐，分別從微觀、中觀、宏觀提出了一些建議。

從微觀層面來看，銀行要明確“以消費者為中心”這一轉型目標，甚至要作為“一把手工程”來自上而下推動。在操作細節上，策略要細化至各個部門，提高執行力；不斷迭代更新業務流程和管理機制；變革組織管理，建立消費者研究及體驗管理的專業隊伍；建立量化指標體系，實現長期監測和效果評估；鞏固數據及科技能力，保障業務轉型能有效實施；統一認知，強化員工培訓及文化宣導，等等。

從中觀層面來看，要從行業共識和機構協同著手。可以以行業倡議等形式達成行業共識；聯合第三方機構共同制定行業標準；搭建行業交流平臺，推動信息共享；關注輿論引導，適時推動宣傳活動，等等。

從宏觀層面來看，要形成政策引導、部門聯動、社會監督的合力。包括加強“以消費者為中心”的政策引導力，構建透明競爭環境；增強部門聯動，構建各方協同共治；更好發揮社會各界的監督作用，等等。

與此同時，課題組前期調研了豐富的銀行業和其他零售行業經驗，在具體闡述過程中，《白皮書》結合很多行業案例進行分析，其中不僅包括中國光大銀行、中國工商銀行、中國民生銀行的一些具體實踐，也結合了一些通訊業、互聯網行業等異業實踐，更全面、精準地進行了方法論剖析。

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